1983年2月，邓小平同志到苏州过春节，苏州乡镇企业“异军崛起”，城乡人民生活水平明显提高，引起了他的特别关注，从而为“翻两番”、“分三步走”提供了有力依据，也成为40年来江苏改革开放发展史上最令人骄傲的一页。

　　后来，苏州人没有停步，在存量式改革上推动国有集体企业产权制度改革，在增量式改革上创办了以苏州工业园区为代表的园区经济社会管理模式，积极推动经济国际化和城乡一体化，开启了苏州现代化新征程。

　　如今，曾经为苏州提供“第一桶金”的乡镇企业早已风光不再；曾经使苏州名扬海内外的外向型经济，正面临西方世界“逆全球化”、国内生产成本高、内外需市场饱和、中美贸易战等一系列挑战，仅富士康昆山基地，2016年就裁员6万名员工。

　　近几年，我们每年都要去奋力转型的苏州走一走看一看，现在恰逢改革开放四十周年开展思想大讨论，才把当初的笔记整理出来，展现一次耐人回味的思想旅行。

　　一、为钧信公司不要政府一分钱补贴叫好，但这样的企业寥若星辰，希望能逐渐增多，有利于消除补贴的副作用，不害怕打贸易战。

　　2001年，钧信创立于苏州吴江区。

　　现在的钧信，是精密运动控制业界的一线名企，精密运动控制产品的专业供应商和系统集成商。主业是自动化，进一步细化就是机器设备的运动控制，就是精密、轨迹、快速反应，三大特点都具备。围绕运动控制展开，一般精密到1mm，就是高科技了，但他们现在做到0.2um。技术原理就是机器的机理叠加运动控制，或者说是机械化与精密自动化的有机结合。

　　他们公司提供所有的自动化设备，广泛使用在无人机检测系统、地对空、空对空、空对地、舰船等控制系统。天舟一号也大量使用了他们的设备。现在，还用在医疗器械中，特别是我国的MR或者CT的分辨率太低，25MM直径以下的肿瘤，很难分辨，所以市场被西门子、飞利浦、局域等四家公司控制了。现在，上海有家联影公司，主攻医疗影像，旨在大幅度提升清晰度，他们就为联影设备提供电机；此外，美国的瓦里安公司也是他们的客户，这是全世界最大的放射性治疗医疗器械公司。目前，钧信还致力于做高铁动车配套产品。

　　总经理孔德扬自豪地说，在技术创新上，他们公司运作到现在，没有向政府要一分钱。政府所有的高新技术方面的政策和扶持资金，他们一分钱都不要，一点都不要用，他们不愿意花力气搞个团队去拿那个微不足道的补贴。他们感觉如果拿了这个补贴，就得随时准备应付各种考核和调查，以至于难以集中精力致力于企业经营和创新。由此看来，以补贴为导向的创新政策可以休矣！这在中美贸易谈判中也常常成为被人攻击的靶子，弊大于利。把税费降低，从法律上保护创新者的权益才是正路和坦途。

　　尽管不要补贴，但是他们需要政府进一步完善政策环境，企业的创新和自主经营依然受到诸多的掣肘。深感很多政策不够尊重市场、不够尊重企业的自主经营、不够自由。政策文件的措辞，往往模糊，经常被莫名其妙的5-10倍罚款。每个条口都可能给他们开罚单，这么多年，有很多罚单。当年他们在苏州新区成立了一家中德合资公司，因为一个小小的瑕疵几乎被罚破产。他们好不容易才撑过来，现在产品和技术方案在高铁被广泛应用。

　　二、为盛虹的不断超越自我叫好，他们在机器换人、超细纤维、大数据分析上快人一拍领先一步；同时也挤进垄断行业，在连云港徐圩新区投资炼化厂，将为江苏增添一个新的千亿级企业。

　　中国的化纤产量，占到全球的70%。盛虹的产能，在全国同行中排名第五。

　　盛虹的营销主要还是B2B，但现在也借用了B2C的模式。例如，从2013年开始，他们主动和中端品牌客户频繁互动，和迪卡侬是全球的战略合作伙伴，这类公司有大数据分析客户偏好，可预测未来的产品创新方向。现在盛虹要提前两年预测流行趋势，他们独家冠名了全球化纤流行趋势发布会，效果很好。

　　盛虹高度重视研发，现在每年的研发投入约占总销售的3%。当年，他们研发超细纤维的时候，日本也很厉害，声称0.3分特是人类的极限，认为无人可以超越。但他们的缪汉根董事长就是不服气，2002年就明确要主攻超细纤维，投入巨资研发，最后研发出0.15分特的特超细纤维。

　　2008年前后，人员工资的涨幅就很明显了，他们从2010年就开始琢磨着要搞机器换人，盛虹和北智所研发的首台化纤企业用机器人，在化纤行业内他们抢占了智能制造先机。货物装卸都是机器人、机械臂，可以做到全程无触碰，有效的保证了产品质量。

　　2013年前后国家发改委发文放宽管制，允许民营企业进入炼化产业。盛虹抓住了这一机遇，进入了炼化行业，在连云港徐圩新区投产了盛虹化纤厂。本来，盛虹只想做化纤的上游产品，就是PTA等等，为自己的化纤提供原料。后来，由于徐圩新区中石油炼化项目流产，徐圩新区方面找到了盛虹，希望他们上马炼化项目，加上正好国家又允许民营做炼化。于是他们顺势而为就上马了炼化项目，这样，盛虹的上游产业链完整了。

　　盛虹正在布局健康产业园，未来准备和美国合作搞基因测序。他们已经开始考察美国的一些专科医院，如肿瘤药物研发专业医院，国内主要考虑和华东医院、301医院合作。

　　三、为校园型创业者叫好，在乡镇企业异军突起的地方涌现一批现代版的“儒商”，具有划时代意义，在江苏改革发展史上可能是个根本性转折。

　　先简单概括同程旅游网发展的不平凡历程：

　　（1）2002年，同程旅游诞生在苏州大学的一间9平方米的教师宿舍。

　　（2）2003年7月28日，同程B2B旅游交易平台上线。

　　（3）2004年成立了公司，在沧浪创业园，租了30多平方米写字楼。

　　（4）2005年开始B2B、B2C双平台运行，主要资产是人脑＋电脑。当时租用服务器的费用，一年就要几百万。

　　（5）2006、2007年，地方政府，主要是发改委和科技局等部门给了他们很大的支持，给了10万多引导资金。

　　（6）2006年，他们参加了央视的第一届“赢在中国”，进入了全国5强。当时可以拿500万，出资方要求控股，但他们放弃了这笔钱。

　　（7）2008年，公司很困难，7月份时公司账上只有1000元。元禾第一轮给了3500万，自此走上顺利发展的道路。

　　（8）2009-2010，业绩是300%的增长。

　　（9）2015年，服务了1亿人次,23亿营收。

　　（10）2016年，服务了3亿人次。

　　一些决定同程未来成功走向的重要时点、事件的细节，值得回放：2002年团队在苏州大学一间仅有9平方米的教工宿舍诞生。创始人为一个老师（王专）和三个学生（1个计算机专业，2个旅游管理专业；其中1个有在阿里巴巴工作经验）。

　　同程参加CCTV“赢在中国”创业大赛，跻身5强获得500万元创业基金，投资人需占有51%的股份。经过讨论，创始团队决定拒绝融资，继续在自己团队控制下发展，并下决心融一笔更大的钱，做一件大事。

　　张瑞敏建议同程要避免“近亲繁殖”，防止武大郎开店，于是同程引入了其他合作人。柳传志说B2B可能不行，但B2C必须高度关注；央视的平台非常好，虽然他们没有拿那个500万，是唯一的一个不遵守生死合同的。

　　苏州本地的政府亲商理念，给了他们很大的信心。在同程资金紧张，账目资金几近枯竭之时，2008年获得苏创投1500万投资，公司发展迎来拐点。据吴志祥回忆，2007年苏州工业园区中新创投负责人刘彪主动找到同程，并于2008年3月决定投资同程1500万，一次到账。4月到账后，公司所有同事不再轮流扫地，请了一位扫地阿姨。他们说：“请了扫地阿姨就是我们融资成功的象征，此后大家看到阿姨，就要充满信心，因为我们是一个账上躺着1500多万人民币的公司”。

　　另外，一个直接投资，就是元禾控股，公司的第一个重要的股东。这家公司的第一轮1500万，至今已经是100倍。当初之所以接受元禾，也是因为元禾条件宽松，只要求占20%的股份。创投对一个地区的发展，是必不可少。元禾的前身就是中新创投公司，其背景是当时的苏州市委书记陈德铭，说以色列最厉害的就是创投。所以，苏州工业园区很快就成立了一个中新创投。

　　发改委和科技局，各自给了10万元引导资金。并且是主动找同程，让他们填了几张表，钱就到账了。2008年、2009年，当时上海北京等地都来挖同程。那个时候园区听说了就主动给他们地，鼓励他们自己造办公大楼，让同程扎根。那时园区土地已经很紧张了，但园区还是对存量进行调整，给同程成长提供了支持。

　　当然，他们也有问题要反映，就是高收入群体的税收问题。上海、前海等地的个税返还已经有很多优惠政策，还吸引人才。但苏州等地还没有跟上。

　　再说唯美公司，也是苏大的一名老师创办的。苏州唯美生物科技公司位于苏州高新区，主要产品“网栅氨基酸”，从玉米中提取，实现日化品的生态化。

　　张健老师说他的产品，如洗发剂什么的都可以喝进肚子，他目前已经拿到了三份国家发明专利，还有七份专利马上拿到。他们现在的产品主要是洗护；2017年下半年要做化妆品。第三个，将来要在农药制剂领域寻求突破。第四个，就是燃油添加。空气净化领域；油墨印刷领域；药物缓释领域。

　　公司的产品之一，“全悠”牌牙膏，现在销售占牙膏市场的10%，而且是完全没有打广告，就是用小牙膏给体验。他们现与欧尚合作，进入了第一个月，就能够做到盈亏平衡点，是非常不容易的。

　　公司现在面临的主要问题有：一是这个行业太大，前期宣传费用太高。要打广告，央视，非诚勿扰等等，起步就是1个亿、7000万等。现在，他们和元禾在谈，元禾准备出资5000万；但这笔钱对他们来说，打一笔广告也不够。

　　二是必须申请国际专利，申请一项就是11万；如果不申请国际专利，对他们的保护，就只能在国内，在国际上就不能保护。

　　如果环保、卫生部门，制定新的日化活性剂标准，他们的产品就将市场广阔。

　　四、为创元成为国企改革一面旗帜叫好，它是由400多家企业改制而成，通过产权改革、退城进区、制度创新，把 “一箩筐小萝卜头”组建成一个大集团；创元展现了国企勇于创新发展的历史使命，同时承担了三万名职工安置和退休养老，体现了应有的社会担当。

　　创元集团是苏州国资企业，由原来市属的十大部门，五局五公司，轻工局、纺织局等，经过三轮整合，搞到现在的格局。2002年，苏州全面推进企业的改革改制，有条件的都要改掉，一基本三到位，即产权明晰，人员安置到位等等，能改的都要改掉，不能改的关门歇业，从此变成2大公司，一个是创元集团，另一个是工投公司，把其他的都包罗进来。2008年，把两个公司再次并成1家，就是现在的创元，目前，创元有2家A股上市公司，4家三板企业。产品以制造业为核心，并涉及投资、酒店等领域。从当初被人称为“小萝卜头一箩筐”的企业集团，转型为以先进制造业为核心，融现代服务业为一体，实业经营与资本经营并举的大型投资控股集团，连续14年入榜中国企业500强、中国制造业500强，2016年位列中国企业500强第466位，中国制造业500强第240位。

　　目前创元集团还有2个中心：一个是行业管理中心，处理改革遗留下来的问题，有90几家关门歇业的企业，职工安置了，主要是买断推向社会和身份置换两种。创元还有一部分伤残工人，有1000多人，还有900多人是改制后退休的事业单位人员。还有一部分农合工，是计划经济时期的计划外用工，也叫农民合同工，当时合同期是5年。主要是丝绸和纺织业的，总共是3万多人，根据当年的工资单查考，毛估大概是3万多人。还有300多个离退休干部，虽然离退休工资由市财政发，但其他的福利还是由企业发，被称为苏州第二个“老干部局”。

　　该集团主要负责投资和投资管理，不负责企业的具体管理，但参与下属控股企业的重大事项，企业的董事会，必须服从集体领导层的有关决定；企业管理层的奖励和处罚，要由集团决定。平时重点负责行业管理中心、离退休干部服务中心“两个中心”的工作。

　　作为国企，企业干部比较厚道、朴实，干部队伍比较稳定，管理层对金钱的欲望、诉求不强，与一些国有企业如金融类企业形成较大差别。

　　国有企业与民营企业相比，在运营过程中面临一些突出短板：例如，历史性包袱较重；一些民营企业采用的维护客户关系的手段不能采用，在竞争中处于劣势。

　　尽管如此，创元集团作为苏州市属企业，在发展过程中展现了“不用扬鞭自奋蹄”的精神。目前下属轴承股份、创元期货、江苏苏净、书香集团等几家企业效益都比较好，具有一定市场竞争力。

　　书香酒店：2016年营收是5个多亿，在全国7个省、16个城市有布局，在行业精品酒店类排第2位，主题酒店一直在前5名，现在已经成为苏州的新名片。书香主打中国文化中的“吴文化”，规划到2021年旗下门店超过60家。最近几年营收增加得不快，主要是八项规定后，商业模式要改变，年增长仅仅为5%。过去书香是自营店比较多，以后有很多是加盟连锁了，走轻资产的路子。江苏有两个酒店品牌：金陵和书香；浙江有4个酒店品牌；上海有3个。书香代表苏州雅致的生活方式，他们的理念是一家酒店一座园林。主题酒店系列中，书香世家，是中档的，还有书香门第系列相对低一点。

　　书香酒店集团由苏州创元集团控股，坚持（总部）不离开苏州、不稀释国有资产。管理层拥有12%股份，激发了管理层积极性，保持了团队的稳定性，已成为国内有影响力的主题酒店。

　　几点冷思考：

　　在为苏州叫好的同时，我们感觉苏州在改革上仍需加几把火，烧的更旺一些，推进八个方面改革，为习近平新时代中国特色社会主义思想增添亮点。

　　1、改革从“穷则变”跨入到“富而改”新阶段，苏州为了未来长远发展改什么、怎样改，需要进一步明晰。过去为了小康而改革，今后为了现代化而改革，出发点和动力不一样了，苏州人还能重拾当年那份火热激情吗？还能再造名振一时的昆山之路和张家港精神的辉煌吗？有一点现在就可以明确的，不论怎样改，都需要我们从过去40年改革进程中汲取精神营养，为苏州未来40年发展补钙。最为关键的是要创造条件按照新时代思想选人用人，把那些对新时代思想领悟高，又敢想敢干的干部选拔到重要领导岗位。上世纪90年代像秦振华那样的干部50多岁了，没有文凭又是本地人，结果还是被当时的苏州市委提拔到县委书记位置上来，这需要多么大的勇气和魄力！现在仍然需要破格使用这样的干部，才能开创新的局面。

　　2、改革要为转型创新铺路，特别是考核指标要改，不能年初谈创新，年末要数字。创新是有代价的，深圳在2005年前后的日子也是“难以为继”，经过了阵痛才有今天的局面。苏州的创新面临着一个巨大的“两难”：既要转型、又不能减速，这是极为矛盾的要求，实际上就阻碍了创新。

　　3、改革要在去行政化上下功夫，为开发区高质量发展创造条件。长期以来，苏州大办各类开发区，为招商引资搭建了平台，也为培养使用本土干部开拓了渠道，可谓一举多得。但这种干部经济发展模式已经走到了尽头，需要进行公司化、集团化改造和重组。开发区只有去掉行政化、官僚化，才能遏制粗放式扩张冲动，真正地转变发展方式，实现内涵式增长。

　　4、改革要重视再造民企接班机制，解决青黄不接和家族化控制问题。我们考察的盛虹、中利、波司登等企业，都是八九十年代发展起来的，现在规模不小，他们的掌舵人就是创始人，已经70岁左右，面临接班问题。从实践上看，“富二代”很少成功，没有普遍意义。对他们可以重提“不求所有，但求所在”，这句话90年代乡镇企业改制时十分流行，是说给各级领导干部听的，现在反过来要说给这些民企听。现在国企改制，搞混改，应该引导这些民企敏锐抓住机遇，从管企业向管资本转变，让国企或其他社会法人参股，补资本、人才、市场之短。这样有利于企业做大做强，比完全攥在家族手里要有前途。

　　5、改革要为历史悠久的国企松绑，不能让他们带着镣铐跳舞。苏州创元集团把一筐小萝卜头整成一个大集团，实属不易。他们专注做实业，面对各种诱惑保持淡定心态，在国企改制上是一面旗帜。但他们包袱重，养活了3万多人，成为苏州第二个“老干部局”，企业干部奖励、激励机制一般般，长此以往会动摇军心，留不住人才。

　　6、改革要催生企业需要的贴心服务，多一些苏创投和“店小二”，少一些以罚代管。苏州虽然没有华为、格力这样如雷贯耳的、生产终端民用消费品为主营业务的“大佬”企业，但在苏州制造业界，已经形成了若干细分领域的隐形冠军，均和、中利和盛虹等企业的产品，其大客户都是国内外知名企业，市场占有率很高，业内地位很高，具有鲜明的“隐形冠军”特质。这些隐形冠军异口同声的是怕罚款，最欢迎的是苏创投，国内创投最厉害的就是深创投和苏创投，希望苏创投多多益善，能提供“店小二”保姆式服务。

　　7、改革要为企业转型升级创造条件，深耕传统内需市场。创新绝不可舍弃传统产业。因为传统产业是国民生活的必须品。传统产业、新兴产业和高新技术产业，都具有广阔的创新前景，但传统产业具有更深厚的植根性和需求的稳定性。

　　生活消费品的升级换代往往能够提供极为广阔的创新空间：盛虹的产品升级；波司登的服装产品升级；日化品的升级换代（化学表面活性剂到生物活性剂）等等。因此，创新发展的范畴，既包括科技研发，也包括生活消费品的产品或技术迭代。

　　调研发现，在不断变幻的客户需求、市场格局、技术革新浪潮、政策调整等一系列复杂环境中一路走强的企业，从不轻言“转行”或“跨界”，但却从未停止过“转型”，始终凝心聚力在主营业务、适用技术和经营管理上不断深耕、拓展、革新和丰富。

　　8、改革要坚持问题导向，创新遭遇“一票否决”现象亟需消除。部门思维有个突出的目标是“不出事”，所以就有了各种对于创新的“一票否决”。例如：当试图以“全域旅游”模式，推动转型发展，实现乡村振兴，以及带动“富民”。立刻就会遭遇来自国土、工商、消防等多部门的否定，因为不合部门规章。但浙江农村的“民宿”、“农家乐”和“洋家乐”却能办得风生水起，就值得我们学习和突破。

　　申斯春，长江产业经济研究院特约研究员